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張瑞敏:創新“貪吃蛇”

 


 

        當62歲的張瑞敏開始談起Facebook和長尾理論,你可以想見這位中國企業家中的管理教父內心是何等焦慮,他對于新成功的渴望又是多么強烈。 

        張瑞敏正在努力做一件事——試圖為海爾這家年銷售額過千億的家電航母注入新的基因。 

        這些年,張瑞敏刻意逃避了閃光燈,直到這兩年人們才知道他在干什么。他在重塑一個新的海爾,一些做法已經取得了相當的成績。 

        2010年海爾的營業收入增長了9.2%,利潤增長了77.7%,利潤增幅是收入增幅的8倍。張瑞敏將之歸功于:“一部分自主經營體變成利潤中心,為了實現更高的利潤,不斷地創造更多的用戶資源。” 

                          謀定而后動 

        家電行業是一個資金密集型行業,在張瑞敏看來,比營業收入更重要的是現金流。他說:“海爾營運資金周轉天數現在可以達到負10天,中國制造企業中達到負數的還不多,這方面曾經做得最好的是美國的戴爾,它最高的時候可以達到負三十多天,這也是模式創新帶來的積極變化。” 

        張瑞敏發動了海爾的新革命,這似乎可以從他過往的實踐中找尋某種線索——他并不迷信自己過往的成功經驗,而一直試圖用新的管理理念來找尋新的前進方向。 

        從眾所周知的砸冰箱事件開始,張瑞敏就一直在踐行“知行合一”的理念。在管理實踐中,他開創了海爾特色的管理模式——從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式,到每個人都面向市場的市場鏈管理,到“人單合一”的發展模式,再到“卓越運營”的商業模式。 

        到目前為止,先后有美國的哈佛大學和南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院做了16個案例,涉及海爾的企業兼并、財務管理、企業文化等方面,特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的“市場鏈”案例已被納入歐盟案例庫。 

        用一個例子就能充分說明張瑞敏對自己管理思想的自信:紅星電器廠原是生產洗衣機的工廠,被海爾兼并時凈資產只有一個億,但虧損為2.5億,兼并后海爾只派了3個人去,員工還是原來的員工,設備還是原來的設備,兼并當月虧損700萬,第二個月減虧,到第五個月即盈利一百余萬。后來,這個案例便成了哈佛大學教授研究的對象,即“海爾文化激活休克魚”案例。 

        類似的案例有很多,張瑞敏作為中國企業家的領袖人物,其顯著特點在于,他在不同階段均能提出自己的管理理論:“休克魚療法”、“斜坡理論”、“五星級服務”…… 

        革自己的命是最難的,在中國當下企業家群體中,大多還都是第一代企業家在唱主角,這些霸氣外露的群體大多白手起家,憑借頑強的信念和前所未有的市場機遇取得成功。當他們形成自己的帝國時,很多人已經很難打破既往成功經驗,然后進入盛極而衰的歷史循環當中。 

        以儒商為追求目標的張瑞敏深明“一日三省其身”的重要。9年前的一期《財富》雜志給了他很強烈的沖擊。那期雜志封面的主題是《企業為什么失敗》,文章最后的主旨在于“首席執行官總是為企業失敗尋找借口,但是根源就在他們自己所犯下的錯誤”。

        張瑞敏將這期雜志一直擺在辦公桌上。他對外界說:“這句話對我的觸動非常大。這篇文章又做了詳細的分析,犯的是什么錯誤呢,就是因為你曾經或許是成功的,但是成功的思維定勢迷住了你的雙眼,對外界的變化不再當一回事,對內部出現的問題,可能就不太注意,而且正如這篇文章所說,企業垮臺的時候不會是一點點垮掉,一定是突然的。” 

        張瑞敏開始學會改變自己的思維與行動方式。在那個時間節點上,互聯網經濟已經開始逐步深入人心,而以國美蘇寧為代表的家電大賣場拼命蠶食上游家電廠商的利潤。作為生產廠商,如何擺脫中國制造模式下的低利潤率,提高附加值開始日益成為張瑞敏和他的同行們考慮的重點。 

        對于喜歡“謀定而后動”的張瑞敏來說,他需要找到新的管理武器,要從海爾組織內部鬧革命。當他剛剛進入這行時,日本人是他的老師,日式的全面管理理念成為圭臬。繼而,美國式的六西格瑪理念成為新的管理工具。接下來,他發現他的老師們開始紛紛衰落。GE、飛利浦、三洋等各大國際家電廠商開始紛紛甩賣相關資產,因為找不到可以繼續存在下去的理由。 

        過了知天命之年的張瑞敏從一線的思考上脫身,開始把目光投入到商業模式的思考上。他所推崇的著名管理學者德魯克說:“商業本質的競爭是商業模式的競爭。”張瑞敏也認為現代企業的競爭是商業模式的競爭,如果尋求不到合適的商業模式,一個企業也可以做大,但很難做強。 

        他開始去和世界最好的管理學者、企業家交流并走訪最成功的企業。發明了六西格瑪工具的美國管理學者加里哈默、前IBM首席執行官郭士納、日本經營之神稻盛和夫都成為他交流的對象。 

        張瑞敏決心找出真正適合中國企業的管理新思路。 

                          倒逼理論與人單合一 

        張瑞敏發現在傳統經濟時代,信息不對稱的主動方在企業。企業推出什么產品,宣傳什么產品,這個產品就會賣得出去,用戶本質上是被動接受。當年海爾最經典的宣傳案例就是推出能洗土豆的洗衣機。 

        進入互聯網時代后,信息不對稱的主動方變成了用戶,用戶可以在互聯網上看到所有的產品信息,他們決定自己要哪個產品,企業變成了被動方。 

        《連線》雜志主編克里斯安德森(ChrisAnderson)提出了“長尾理論”。盡管安德森更多針對的是虛擬產品,但他提出在互聯網時代,商品的銷售成本急劇降低時,幾乎任何以前看似需求極低的產品,只要有賣,都會有人買。這些需求和銷量不高的產品所占據的共同市場份額,和主流產品的市場份額相比甚至更大。 

        在張瑞敏看來,當信息不對稱問題在互聯網上消失之后,制造業開始從大規模制造轉變成大規模定制。一字之差,是整個生產流程和銷售推廣渠道的重建。 

        他還推崇《facebook效應》一書。張瑞敏的讀書心得是:“Facebook會超越谷歌,原因在于谷歌是滿足需求,Facebook是創造需求。Facebook有超過4500萬個社區,每個社區的人,都是志同道合的,他們因此形成了關系,他們是個性化的,或者相對個性化的,互聯網時代的用戶需求也是這樣。

  對海爾來講,就是要把無數小眾的需求,變成相對大眾的訂單。這個挑戰很大。企業只有依靠互聯網才能了解到用戶的個性化需求。”發現了這一點之后,張瑞敏開始逐步形成了他的“倒逼理論”——為了滿足用戶的個性化需求,必須以技術創新為基礎,是必要條件,沒有技術創新,用戶的個性化需求沒有辦法實現。海爾并不以技術創新為中心,而是以用戶需求為中心,由用戶需求倒逼。 

        一步步倒逼的結果是整個架構的顛覆,將“滿足用戶需求”這一目的在全公司內分解成若干任務,不論一線員工還是后方支持部門,人人都有自己的任務。 

        張瑞敏將這種管理創新概括為“人單合一”,人是員工,單不是指狹隘的訂單,而是市場用戶需求。把員工和用戶需求聯系在一起,由員工自己創造用戶的需求,在為用戶創造價值中實現自身價值。 

在此之前,海爾集團7萬多員工形成了穩定的科層制結構,張瑞敏將其轉變為兩千多個自主經營體,每一個經營體就像一個自主的公司。公司自負盈虧,創造增值以后員工還可以分成。 

        海爾開始像Facebook里的組織一樣,開始成為一個個獨立但又互相關聯的群體,在此之間發生了奇妙的化學反應。因為自主經營最關鍵的就是兩權——人事和分配兩大權力,在新的組織架構內,團隊長可以選成員,成員也可以選團隊長。團隊成員一起決定可以罷免團隊長和成員的去留。 

        對于家電行業來說,庫存一直是頭痛的難題。之前,一線銷售人員為了沖業績,都會盡可能全面鋪貨,導致的結果往往是庫存增加。新的業務模式下,銷售人員要先拿到訂單,然后再倒逼回生產部門進行生產。這就逼得整個經營團隊不得不改善供應鏈,生產部門一定要用模塊化思路,以適應市場需求的變更。 

        這種類似戴爾電腦的模式的改革,大大加快了資金回籠力度,還讓張瑞敏實現了一個長時間沒完成的心愿——取消全國26個中心倉庫。 

                     虛實網絡的結合 

        除了內部組織架構的變革,張瑞敏更想給海爾這個巨無霸注入一種“靈魂深處鬧革命”的新思路。 

        在張瑞敏看來,對于用戶來說最重要的是,怎樣能以最快速度滿足自己的需求。解決之道是虛實網結合的即需即供的商業模式。 

        “所謂‘虛網’就是互聯網,‘實網’就是營銷網、服務網、物流網這類網絡,我們希望把這兩類網結合起來。在虛網,我們希望可以增加、增強對用戶的黏度——怎樣在虛網上更好地探討、滿足用戶的需求。而在實網,我希望能第一時間滿足用戶的需求,用戶的產品可以在第一時間送達。我們的網絡可能是中國企業中最大的,十幾年來我們的網絡建設都在逐漸向下,從縣到鄉一直到村,一直到農戶家里。這個網絡非常重要,我們和用戶之間零距離接觸,只要他有需求,我們就可以第一時間送達。” 

        聽上去,他的野心很大。京東商城的劉強東憑借自己建立快遞物流渠道,從電子商務的紅海中沖了出來,而張瑞敏不但要干劉強東的活,他連生產都解決了,是真真正正的一條龍解決方案。 

        在“重資產”與“輕資產”的爭辯當中,張瑞敏如同打了一手太極推手,就化解了兩者的矛盾。

        海爾有強悍的銷售網絡,以前賣產品,現在不單賣產品,還賣服務,更提供整體解決方案。 
3年前,張瑞敏開始把維修網點全部改造為社區店,兼具售后服務和銷售職能,并主動向消費者提供電器保養等上門服務。 

        在這種社區店模式下,團購、維修都可以一站式解決,由此產生的利潤空間也是可想而知的。 

        張瑞敏開始學會去“織網”,他承認,如何做好虛網,還沒有太多成功經驗可供總結,但在實網的轉型上,他已經有了心得。 

當海爾掌握了可以深入到村一級的銷售點,并且通過內部組織變革將店面人員轉變成銷售、維修等一站式解決方案后,外界就不難理解,海爾何以在家電下鄉中占據了最大的份額。 

        也正是有了這張“實網”,張瑞敏有了底氣敢于向賣服務轉型。2009年9月前,通用電氣的冰箱還沒有進入中國三四級市場,而進入海爾營銷網絡后,3個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量,一躍成為外資冰箱品牌的第二名。 

        張瑞敏的新變革,著力點就在于創新,給傳統的生產型企業注入新的延伸。宏基電腦創始人施正榮曾經以微笑曲線為例,說明利潤最高的兩端是研發和營銷。在資本市場上,張瑞敏也正在將旗下兩家上市公司進行整合,國內上市的“青島海爾(10.72,-0.20,-1.83%)”負責制造、產品研發。香港上市的“海爾電器”主要是渠道。 

        在他的大棋局中,未來會更像一個T,研發與市場連成一條直線,不再拐彎,制造這一豎應該外包,整合外部的全球性資源。 

        敢于革自己的命,是張瑞敏變革的思想原點。作為中國企業家中的標桿人物,他并不認為自己就是成功的。“因為在企業的競爭中就不應該存在成功的概念。所有的成功一定是過去時,一定是昨天的,那么今天要做的是追求比昨天更高的目標。當一個人站上冠軍領獎臺的一瞬間,他已經不再是冠軍,而是必須要為下一個冠軍而努力。” 

        在海爾的集團辦公大樓前,有一組雕塑,圖形來自《周易》。周易總共有64卦,最后一卦叫“未濟”(未成功)。 

        張瑞敏說,這組雕像天天在提醒著他,一定要不斷追求更高的目標。 

                                        來源:全球創業網

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